1987年11月15日，44岁的许胜雄迎来他人生中最灰暗的一天：一场大火烧掉了他6亿多新台币的资产。
如今，他旗下的金仁宝集团，是全球最大笔记本电脑代工厂及全球五大手机代工厂，也是台湾规模实力仅次于富士康的万亿级科技制造巨擘。
“如果30年前的一天半夜，把睡梦中的我叫起来，说仁宝有一天会成为世界第一，打死我也不信。”许胜雄谈及来之不易的成功时唏嘘不已。
文学出身
许胜雄，1943年出生于台湾省桃园县人。他学中文出身，初中时的志向是成为一名记者，高中时又想去当和尚，期望能晨钟暮鼓，与世无争，念经写文章。他说自己喜欢农业社会的缓慢生活，却一直在商界雄心勃勃，叱咤风云。
1973年，上大四的许胜雄成立了金宝，最初主要做电子计算器。其实，在大一的时候他就成立了一家叫先锋事务仪器的公司，代理日产办公设备，比如复印机、打字机等，同时也出钱委托一家公司负责研发和生产电子计算器，一直做到金宝成立。
1976年，日本正式把LCD运用到电子计算器上。一些人不看好LCD，因为他们对LCD靠平光板反射，没有光就没办法自动显示出数字感到顾虑，认为只有能自然发光的green tub(绿色映像管)才是主流，韩国就属这一派。
而许胜雄却不这么认为，他是日本以外第一个专攻LCD应用的厂商，后来事实证明许胜雄的选择是正确的，金宝也因此靠率先推出LCD(液晶显示器)电子计算器完成了最初的资产积累。
随着公司的逐渐发展，许胜雄意识到全世界的电子产业已慢慢进入轻薄短小的纪元，于是他又迅速做出调整，在1977年推出了名片型计算器，风靡一时，成为产业领导者。
经过这些事，许胜雄深刻体会到，如果你不能在一个新技术、新趋势出来时快速反应，掌握商机，把它嫁接转化到自己的运作中，就很快会被淘汰。
“这中间的关键在于观念。反对LCD的人，是没有突破有谁需要在没有光的地方使用计算器的思维，所以被出局。抢抓时间也很重要。后来，也有人意识到了，但市场已被占领，为时已晚。”
品质五阶段
紧跟时代和行业趋势外，许胜雄还格外注重产品品质问题。
在金宝，许胜雄总结了一套品质五阶段的管理概念：
第一阶段是“检验品质”，生产出产品后再靠检验；
第二阶段是“制造品质”，在制造阶段注重品质问题提升良品率；
第三阶段是“设计品质”，在设计阶段就减少错误的机会，减少制造在线的不良品，致力达到六个标准差，我们从1994年就开始推行六个标准差(Six Sigma)；
第四阶段是“管理品质”，比如采用ISO9001等管理规范；
到后来，就进入到第五阶段——“习惯品质”，使品质成为员工日常生活的一部份，上上下下每一个人都落实品质，将品质视为生活习惯。
人人、时时、处处谈品质。为了落实品质工作，他们连作业员都要晨训，每个作业员都有写记事本生产纪录，上电脑。每次作业前，把原来的资料点击出来，知道上一次有什么问题，接下来该用什么措施防范，并随时和主管对话，维持一个稳定的品质运作能力和机制。
有一次，金宝接到一个美国客户10万台的订单，当时相当于他们全年产能的1/3。但最后许胜雄却拒绝出货。
“我们不敢出货，也不能、不愿出货的原因是：品质没达标。客户开始认为我们是无法准时交货，找借口。我们就请他过来看，看到满山满谷的产品摆在仓库，他们很感动。”许胜雄在接受华商韬略采访时说。
“当时的财务压力非常大，货不出去，资金被冻结。我父亲许潮英那时当董事长，问我们怎么办？我说你还要丢钱进来重新做，客户也给了我们机会。”
“如果当时不坚持品质观念，就没有现在的金仁宝。因为一旦运出去，就会面临赔偿和商誉的问题。”他说。
正是这种信誉和坚持，支撑了许胜雄度过最艰难的时光。
一场大火
1987年 11月，一场工厂大火，价值6亿新台币的厂房设备尽数化为灰烬。据许胜雄回忆，那场大火在凌晨3点忽然烧起来，他半夜被叫醒赶赴现场，眼睁睁看着厂房被吞噬，大半生的心血付之一炬。
火烧的第二天，董监事就劝他把厂关掉。
“如果是产品品质不好、经营能力不佳、缺乏竞争力，我可以关，但要因为突然的一把火而投降，我打死不甘心。因此，我向董事会要求并承诺：要从现场的灰烬中站起来。”
大火后一周之内，仁宝便重新复工。在一个狭小餐厅里，2000多名员工以帐篷当厂房，极为艰难地重新开始经营。
每天早起后，许胜雄都先运动40分钟，边锻炼边喊口号，“哈嘿！哈嘿！”“杀！杀！杀！”锻炼好心志与体力后，再斗志昂扬地上班。
因为他要让同仁们看到一个精神抖擞的战士。
他首先征得董事会增资2亿新台币重建生产，之后立即与银团沟通，承诺给他还没给的贷款额度他不再要，但他已经用的希望银团不要“雨天收伞”。同时，他还主动每两星期向他们简报一次公司状况，让他们放心。
接下来是妥善地处理好客户和订单的问题。当时仁宝有两项主力产品，电脑终端机和显示器。终端机有高附加值，利润较高，但有1000多个零件，制程繁杂；显示器利润较低，只需500多个零件，生产复工容易。于是他们全力生产显示器，将终端机的订单转出去。
再就是寻求协同工厂的支持，他向厂商承诺，已开的支票按期支付，但未来订货的货款希望加长2个月期限。结果，几百家工厂全力支持，甚至像日本武士那样，扎着头巾大呼必胜的口号，支持到底。
之后，他们借设备、买设备，借材料、买材料，争分夺秒恢复生产。那个过程很辛苦。起码有半年，他们没在午夜12点前下过班。
更为窘迫的是当年底的年终奖金。正当许胜雄为发与不发伤透脑筋时，他的父亲许潮英说了一句话：“仁宝大火，如果有责任，那是你和干部的管理出了问题，责任不在员工。大家都等着这笔奖金过年，年终奖金应该照发两个月工资。”
这一念之间的决定，极大鼓舞了员工士气。之后数年，仁宝逐渐恢复元气，并一路攀上全球笔记本制造的亚军位置。但在当时，谁也不会相信这个濒临死亡的公司，能蜕变成现在年营业额冲击上百亿美元的庞大集团。
回溯起来，许胜雄说：“要感谢那场火，让大家被火烧醒，被重新激活。”
（来自华商韬略）
文章标签:
文章链接: 一场大火烧掉6亿资产，却因此成就了一个千亿帝国！ [复制链接]
站方声明: 除特别标注, 本站所有文章均为原创, 互联分享, 尊重版权, 转载请注明.
这个特色图片，看一次笑一次，太好笑了 
