谈起中国的企业管理，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是绕不过的一个人物。他讲话很慢，但中气十足，只有当他静静坐下来的时候，你才能感受到岁月在他和海尔身上的痕迹。
33年前，一位35岁的中国青年走进一家街道企业，他临危受命，接手了这家濒临倒闭的电冰箱厂。如今，地方小小的电冰箱厂已经成为全球知名的家电品牌，曾经35岁的青年，也成为了全球知名的管理学大师。
不可避免的是，海尔已经过了“而立之年”，对于传统的白电企业来说，跟上新时代的步伐和转型成了他们脑袋上的魔咒。
“哲学家”张瑞敏和他亲手拆掉的海尔
9月末，由海尔主办的为期两天的“首届人单合一模式国际论坛”落下了帷幕，这里聚集了全球顶尖的管理大师和商学院研究学者，他们把海尔的“人单合一”转型当做最为典型典型的商业案例来剖析。
通常，张瑞敏会被称之为张首席，他被视为“管理之神”。张善用各种经济和哲学的理念，在秦朔和张瑞敏最新的对话中，他被称之为“中国商界的苏格拉底”，
人单合一是其主要的管理理念，于2005年提出的。从字面意思来看，“人”就是员工，“单”即用户需求，“合一”则是指把员工和用户需求结合到一起。
从2005年至今，这种管理理念也伴随着海尔走过了12个年头，不同的时代张瑞敏会赋予它更新的含义。
“有什么样的时代，就有什么样的模式，时代改变，商业模式必须要改变。”张瑞敏在这场演讲中说道。
他提出“硅谷悖论”，认为所有在硅谷创业、车库创业的公司没有条条框框、保持活力，但一旦创业公司成为大公司后，就变成金字塔般的组织，变成一部机器，最后把自己束缚住，惠普即是典型的代表。
这是海尔“拆分”的根本原因，不破则不立。
张瑞敏将自己比作海尔这艘航母的设计师，“我深知就要把这艘船拆了，重新变成很多小船，这些小船又联合起来成为一个舰队。其实就是这样，这才是做企业最难的。本来亲手辛辛苦苦打造起来的船，现在要亲手把它拆掉，这才是最难的。”张瑞敏曾感叹。
“一开始我先把那个组织正三角变成一个倒三角，然后又采取了很多逐步过渡措施一直到今天。”张瑞敏在会后的采访中他分享了人单合一12年来的变化，他不再提及扁平化，而是提出了串联、并联这样的概念，“网络化最大特点就是一下子把各种资源都连接过来了。”
放权和自我驱动创新，才能让大象跳舞
体现到具体的商业模式上，张瑞敏将其分为体验经济、社群经济和创客经济三部分，张瑞敏认为，物联网是移动互联网之后下一个最重大的经济活动。它最核心的东西是实现社群经济。所谓的社群经济就是根据每一个人的需求为他提供场景服务，而这于海尔人单合一的理念是吻合的。
分拆和放权，才能够让每一个人的价值最大化。张瑞敏认为，“人单合一”的本质是给予员工最大的发挥空间，让每一个人发挥自己的价值，也就是康德所说的人是目的而不是工具。
内部他们没有固定的领导层级，分为平台主、小微主和创客——去掉了一万多名中层管理者，将一个大体量的企业拆分成了几千个中小创业公司，这始终是外界所无法理解和学习的。
张瑞敏也强调决策权、分配权和用人权都要交给员工自己，改变对权利的认识才是复制人单合一模式的关键。
让大象跳舞从来都是不易的。一位海尔短暂待过一段时间的前员工对AI财经社表示，海尔想要从传统的管控型组织向自负盈亏的小微转变，需要和过去的体系决裂，互联网是反威权的，但恰恰张瑞敏的地位就是“权威”。
海尔内部对此也有争议。一位智能家居部门的前员工表示，张的很多理念都还“挂在墙上”，智能家居作为物联网转型最关键的部门会有一些新的尝试，但做的也并不是很好。“更多的还是服务理念的强调，本质上还是传统家电公司。”该员工评价道。
难的在于一是此前没有先例，海尔在大雾中奔跑和探索，二是三十多年来习惯了管控，要改变成自驱动确实很难。“张有这个意识，其他人未必有动力。”上述员工总结道。
不认同此观点的人不在少数，一位多年观察海尔的业内人士也向AI财经社表示，海尔内部人员流失也是有的，但留下来的都是信仰张瑞敏管理理念的人。
一位在海尔经历过从自主经营体到小微模式转变的内部员工表示，打破了传统的管理之后，小微主能够更直接的和用户互动，发现用户需求，因此也产生了不少雷神、海尔馨厨这样自下而上的创新。
数据显示，截至今年8月，海尔平台上200多个小微公司中，超过100个年营业收入过亿元。其中，5个小微估值过5亿元，2个估值过20亿元。
历经了十几年的转型总归有用。海尔财报显示，近十年其收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%。年中财报也足够亮眼——今年上半年实现营收775.76亿元，同比增长59.01%。实现归属于母公司的净利润为44.27亿元，同比增长33.54%。
除了并购GE家电的因素之外，张瑞敏将其归功于人单合一模式的创新和小微企业的增长。但“没有成功的企业，只有时代的企业”，张瑞敏表示，海尔的下一个目标，是能够用人单合一的模式成为物联网的引爆者。
下附张瑞敏接受媒体采访的对话：
1， 从国际化的角度来说，“人单合一”的模式是否能够在海外分公司复制成功？比如以海尔刚刚并购的GE为例，怎么用人单合一模式来改造这个传统但同样有着优秀管理的企业？
张瑞敏：其实“人单合一”模式，我们复制到国外很多国家，到现在为止我觉得还都是比较可以接受的。原因很简单，就是因为“人单合一”的本质是让每一个人发挥他自己的价值。也就是康德所说的人是目的不是工具。这是最核心的一点。所以说只不过是在不同的国家，可以采取不同措施。
GE原来全世界都来学习，主要一个是“六西格玛”，它体现是线性思维，我们推行“人单合一”就是要改变这一种思维，变成一个小微状态。
2，从实践角度来说，从互联网时代进入到物联网时代，“人单合一”的这一种模式有一些什么样的不同，如果小微企业失败怎么办？
张瑞敏：大概是中国草根创业成功率是1%甚至更低，大部分都不会成功。海尔这个平台上面因为有这个平台的支持，有海尔的背书，所以成功率没有那么低会高。这也是很多社会的创业公司跑到海尔创业平台上面创业的原因。
更重要我们小微创业跟草根创业最大不同点在于草根创业失败就是创业了，我们是在运行过程当中，如果这个人看来没有成功希望就必须离开。离开的时候把他已经投入的股份可以折现再还给他让他离开，然后能够做好的人再上来。所以相对来讲不会像社会上有那么高的失败率。
3，对于一个非常大型的传统的企业，如果希望采用“人单合一”模式的话，它的第一步，第一件需要做的事情是什么？
张瑞敏：去年到海尔来学习的企业大概有一万多家。他们都来问这一个问题，但是好象是他们都觉得无从下手。
根据我们自己和很多企业的探讨，以及我们在海外做的一些实验，我觉得第一个就是领导人能不能认同，他是不是觉得这个方向没有问题，一定要做。如果他没有这一个决心肯定不行。第二个就是必须要自下而上，员工有这一个积极性，但是作为领导我们的经验就是一定是样板先行，先易后难，先找到一个容易做的，容易成功的把它先做起来，然后由这个榜样带动其他的纷纷再来复制。
我跟企业领导人说过如果真要做“人单合一”的话，必须把三权：决策权、用人权、薪酬权还给员工，如果做到这一点大概可以有一个很好的开始，但他们说做不到，如果三权都还了用什么控制员工。
4，如何在管理中能够很好的将东方整体化思维和四方数字可量化追求融合，从而产生最好管理效果？
张瑞敏：怎么融合大概比较困难。因为你看“全面质量管理”是美国戴明发明的，但是在美国也推不开，在日本可以推开，美国是个人主义，日本是团队精神。所以这一个文化不同就比较麻烦。现在西方基本两元论，而中国差不多应该是系统论。两者融合从本质上讲也比较困难。
但是我觉得可以把两种的思维方式结合一下。比方说西方原来说中国没有哲学。原因就在于中国没有形式逻辑。但是现在也可以把西方的形式逻辑拿过来，不是专门的研究很细的，分割的哪一个原子，形式逻辑分析和研究这个全局是非常有利。
5，“人单合一”2005年提出来到现在已经12年时间，您如何总结过去12年这一个模式的扩展和发展，以及它的应用？未来在物联网时代“人单合一”会做出哪些改变？
张瑞敏：其实过去十二年，我们等于说是逐步逐步的摸索着过来的。比方说一开始就没有“人单合一”，一开始我先把那个组织正三角变成一个倒三角，然后又采取了很多逐步过渡措施一直到今天（网络状态）。今天我们的目标其实很简单，我们就希望通过“人单合一”第一个在全世界实现物联网引爆。
6，海尔集团业绩方面，三大巨头上半年业绩都有增长，这和人单合一的施行有关系吗？怎么来看全年的家电营收，海外还有无并购的意向？
张瑞敏：今年上半年海尔业绩增长非常大，除了购并GE这一个因素之外，各个小微高速增长也是一个非常重要的原因。
这几年以来，为什么这些小微在今年增长的特别大。主要前些年我们坚持了两条，是中国其他一些这一个行业公司没有做到的。第一个再出口上没有做一台代工，都是做自己的品牌。第二个在国内市场没有采取往渠道压货的做法，都是靠一直渗透到社区。
这两条原来的增长显得就没有那么大，但是经过这几年的努力之后，这些因素逐渐都在抵消。比方海外没有做代工，但自己的品牌逐渐成长起来。在国内没有做压货，所以一开始业绩受到一定影响，但是现在整个渠道通开了。所以我们这一个增长我觉得就比较有可持续性。另外在海外我们的挑战不是在海外简单把营销做上去。重要的是在海外把用户做出来，不是仅仅卖产品，而要变成在海外卖服务，这一个是非常非常大的一个挑战。
（来自AI财经社）
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